Hoe kunnen we effectiever samenwerken?
Samenwerken in netwerken: de oplossing voor complexe problemen of juist een bron van complexe problemen? In mijn ervaring beide!
Meerdere samenwerkingspartners betekent meer kennis, middelen en mankracht. We zijn bovendien sociale wezens en horen graag ergens bij. Samen klinkt toch veel beter dan alleen? Echter, in een netwerk heb je ook te maken met diverse, soms zelfs tegengestelde, belangen van netwerkpartners.
Denk in de cultuureducatie bijvoorbeeld aan zzp kunstdocenten die genoeg declarabele uren moeten maken om rond te komen (belang: zoveel mogelijk leerlingen bedienen) en culturele instellingen die ‘goede’ bereikcijfers moeten laten zien aan gemeenten om subsidie te behouden (belang: zoveel mogelijk leerlingen bedienen). Wat in de zuivere zin des woords leidt tot concurrentie.
Binnen netwerken vertegenwoordigt vaak een deel van de partners een organisatie, met weer eigen belangen en andere bedrijfsculturen. Echter, in een netwerk heeft niemand formeel gezag. Het slagen van de samenwerking is volledig afhankelijk van het doen en laten van alle netwerkpartners (en hun achterban). Voor mij voelt zo’n netwerk als een complexe puzzel; en als er één stukje ontbreekt of niet goed ligt, is de puzzel niet compleet. Dan werkt het niet.
Uit onderzoek blijkt wel hoe complex deze vorm van samenwerking is: slechts 20% van de organisatienetwerken slaagt in hun opzet (Kenis en Cambré, 2019, p.57).
Van docenten in loondienst naar zzp’ers
Ik werk als programmaleider bij een intermediair in de cultuureducatie. Net als veel andere organisaties zijn we op initiatief van de gemeente veranderd van een kunstencentrum met kunstdocenten in loondienst naar een bemiddelende (netwerk)organisatie met een schil van zzp kunstdocenten. Zonder dat we als organisatie werden voorbereid op deze functieverandering. Hoe werk je nou eigenlijk effectief samen met tal van belanghebbenden? En welke competenties zijn daarvoor nodig?
Het blijkt dat in onze sector 72% (!) zzp’er is, (Rapport Karakteristieken en tarieven zzp-ers – SEO Economisch Onderzoek, 2018). Samenwerkingen in netwerken zijn de afgelopen jaren naar verwachting flink toegenomen. Waarbij veel netwerkpartners recentelijk nog collega’s waren binnen hetzelfde kunstencentrum. Dat maakt zo’n netwerk, met volledig andere hiërarchie en spelregels dan in loondienstverband, des te complexer.
Lastig, stroperig of weinig effectief
Tijdens de Masterclass Management voor Overheid en Non-profit werd ik geraakt door deze quote:
“Netwerken zijn geen vriendelijke omgevingen waar leuke creatieve dingen gebeuren. Het zijn ongereguleerde ruimten waar […] strijd wordt gevoerd om schaarse middelen met conflicterende doelen”
(Van der Steen, Peeters & van Twist, 2010, p. 33).
Het gaf me een essentieel eerste inzicht waarom samenwerken in netwerken soms zo lastig, stroperig of weinig effectief voelt! Daarom startte ik een literatuurstudie naar integrale samenwerking en ik heb op basis van deze uitkomsten naar de cultuureducatie gekeken.
Ik verzamelde tien voorwaarden voor multipartijen samenwerking*, die kunnen helpen het schamele slagingspecentage van 20% een gunstiger kant op te stuwen. In het artikel dat ik publiceerde op de website van het LKCA zijn deze kernachtig terug te vinden, met korte toelichting:
De tien voorwaarden
- Een gemeenschappelijk doel
- Samen dit doel willen realiseren
- De aanwezigheid van alle samenwerkingspartners is gelegitimeerd
- Onderling vertrouwen
- Samenwerkingspartners moeten kunnen schipperen tussen hun rollen als individu, groepslid en onderdeel van hun eigen organisatie
- Acceptatie van verschillen
- Een multidisciplinaire benadering; van probleemdefinitie tot interventie
- De structurering is in handen van de deelnemende partijen
- Een passende evaluatiemethode en reflectie
- Oog houden voor de rol van macht en conflict
Uitdiepen van deze voorwaarden
Deze voorwaarden bevatten tal van deelaspecten die van invloed zijn op samenwerkingen in de cultuureducatie. Inmiddels ben ik een vervolgonderzoek gestart. Aan de hand van thema’s zal ik de komende maanden in mini essays deze voorwaarden verder uitdiepen. Op deze manier wil ik bijdragen aan de kennis en vaardigheden die we met z’n allen nodig hebben om de nieuwe rol van netwerkorganisatie, intermediair en/of CMK penvoerder nog beter te kunnen vervullen.
* Bronnen:
Folkerts, H., & De Jong, J. (2013). Netwerkorganiseren: Afbakening, aanleiding en aanpak. Rijnconsult Business Review, (juli-augustus), 6–11.
Kanter, R. (1994). Collaborative advantage: The art of alliances. Harvard Business Review, (juli-augustus). Geraadpleegd van https://hbr.org/1994/07/collaborative-advantage-the-art-of-alliances
Kenis, P. N., & Provan, K. G. (2008a). Het network-governance-perspectief. In T. Wentink (Red.), Business Performance Management. Sturen op prestatie en resultaat (pp. 296–312). Geraadpleegd van https://pure.uvt.nl/ws/portalfiles/portal/1075353/OW_Kenis_Network_governance_Business_2008.pdf
Klijn, E. H., & Koppenjan, J. F. M. (2000). Public management and policy networks: Foundations of a network approach to governance. Public Management, 2(2), 135–158. https://doi.org/10.1080/146166700411201
Schruijer, S. G. L., & Vansina, L. S. (2007). Samenwerkingsrelaties over organisatiegrenzen. M&O, (mei/augustus), 203–218. Geraadpleegd van https://ao-organisatieontwikkeling.nl/site/wp-content/uploads/2014/12/mo_ schruijer_vansina_samenwerkingsrelaties_over_organisatiegrenzen_2007.pdf
Schruijer, S. G. L., & Vansina, L. S. (2011). Samenwerking over organisatiegrenzen als psychologische uitdaging. In M. Noordegraaf, K. Geuijen, & A. Meijer (Red.), Handboek publiek management (pp. 241–256). Den Haag, Nederland: Boom Lemma.
Van der Steen, M., Peeters, R., & Van Twist, M. (2010). De boom en het rizoom. Overheidssturing in een netwerkorganisatie (Nr. R04-280728). Geraadpleegd van https://bouwstenenvoorsociaal.nl/fileswijkplaats/ De_boom_en_het_rizoom.pdf